论文代写

A民營醫院臨床科室績效考核優化思考

發布時間:2021-06-08 21:07 論文編輯:vicky

论文代写本文是一篇留學生論文,本文在行業醫改和民營醫院政策放開大發展的背景下探討民營醫院臨床科室績效改革方案,將經濟效益和社會效益結合,針對現狀優化出一套更加適合臨床科室

文章以調查問卷為突破口,對 A 醫院臨床科室現行績效方案進行深入研究,總結出現行績效方案難以適應醫改要求和醫院發展,結合行業和醫院自身情況,以《醫院管理評價指南》(2008 年)為藍本,將平衡計分卡和關鍵指標結合,對臨床科室績效考核體系進行優化。采用層次分析法對指標進行權重的賦值,通過專家打分逐次確定具體的權重分數,進行數值的驗證,最終確定各層次的參數值。

第一章 緒論

第一節 研究背景與意義
一、研究背景
(一)宏觀背景
衛生事業發展與國民健康息息相關,民營醫院作為醫療保障體系的重要組成部分可以提供多樣性的差異化服務,根據 2016 年國務院出臺的《“健康中國2030”規劃綱要》,今后中國將逐步破除社會資本進入醫療行業的壁壘和不合理限制,逐步形成多元辦醫格局,動員全社會參與,統籌解決關系人民健康的重大和長遠問題,民營醫院將逐步在醫藥衛生改革中發揮更加重要的作用。近年來醫療衛生改革不斷深入,部分民營醫院自發實施藥品零加成的政策,以期在同公立醫院競爭過程中具備競爭優勢,取得更好的社會效益和經濟效益。當前隨著社會經濟的發展,人們對醫院的期望也越來越高,民營醫院在自身的發展過程中也存在一系列困境,突出的問題是難以留住高素質人才,臨床科室作為醫院最重要的部門,采用合理的績效考核辦法,公平公正評價勞動成果,提高患者對醫院的滿意度是民營醫院發展重要的內容。
(二)行業背景
改革開放以來,民營醫院從無到有不斷發展,尤其是 2009 年新醫改實施以來,隨著行業準入機制的完善民營醫院取得迅速發展,在緩解看病貴和看病難問題上發揮重要的作用,作出了一定的貢獻。當前各類民營醫院數量不斷增加,公立醫院綜合規模也在擴大,患者對于醫療資源的需求越來越多樣化和個性化,整個醫療市場競爭激烈,民營醫院發展面臨諸多挑戰,一方面體現在同公立醫院競爭的過程中存在政策上的差異,公立醫院往往有更多的資源;另一方面表現在民營醫院自身仍存一定不足。當前,全國三級公立醫院績效改革方案正在實施過程中,而民營醫院的績效方案尚無統一時間表,本文通過強調在民營醫院臨床科室實施合理的績效考核手段,使民營醫院在發展過程中更加注重科學的激勵手段運用,讓民營醫院更具競爭力。
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第二節 相關文獻綜述
一、國外文獻綜述
(一)醫院績效管理相關理論
績效管理最早出現在 20 世紀 70 年代的美國企業管理中,醫院作為醫療衛生行業,也在不斷嘗試提升管理效率,到 20 世紀 90 年代西方國家逐步開始嘗試在醫院進行績效管理。
Kaplan 和 Norton(1992)提出基于平衡計分卡的考核方法,從財務、顧客、內部流程以及學習與成長四個評價維度出發,結合財務指標和非財務指標對組織整體發展情況展開評價,得出平衡計分卡有利于實現更科學的評價效果[1]。
哈佛大學 William Hsiao 團隊(1992)推出 RBRVS 的績效考核方法,嘗試以資源消耗為基礎,以相對價值為衡量標準,通過賦值法對醫院工作人員的工作量進行統計,以此來支付醫務工作者的勞務費用[2]。
Fredrik Nilsson(2002)提出在醫院管理過程中要高度重視患者滿意度,不但強調要保證醫療及護理服務的質量,還應把患者及其家屬在飲食、保潔、隱私等細節方面的保障包含在內,認為將醫護人員的績效與患者綜合滿意度掛鉤有利于強化對患者的重視程度[3]。如今我國對患者滿意度的重視已經由醫院層面上升到政府層面,本文在對科室績效進行優化時也強調滿意度的重要性。
Denis J.Protti (2002)借助平衡計分卡對英國醫療服務體系健康程度進行評估,并將這一方法在其他領域進行應用[4]。
Desponded(2008)將醫院的績效管理模型分為內外兩個方面,內部指標主要包括高質量的醫療服務和高效率的醫療資源使用,其中醫療服務又可細分為患者平均住院日、治療費用以及治療效果等[5]。
Alietal(2014)認為部門績效則是對醫院員工個人績效的一個總結,只有保證個人績效的前提下,部門績效成績才會提高[6]。
Noreen(2015)通過研究指出平衡計分卡的采用能夠對醫院的資源進行綜合利用,提高醫院的績效管理效率,使醫院產生更多的收益,確保投資者有更多回報[7]。
Andrea Thiel(2018)指出醫院監事會應該在不同領域支持醫院管理,包括財務監管、資源共享、戰略決策。可以借助層次分析、因子分析以及回歸分析等方法研究成員與績效之間的關系,最終得出高效的管理可能創造更好的績效的結論[8]。
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第二章 相關概念與相關理論

第一節 相關概念界定
一、民營醫院
提及民營醫院概念,一種觀點認為民營醫院就是個體醫院和私人醫院的統稱,另一種觀點認為民營醫院是借助社會資本建立的辦醫機構,在經營過程中自主經營、自負盈虧,其范圍除了個人醫院及私人醫院外,還包括股份制醫院,中外合資醫院等。
從概念我們可以看出,民營醫院與公立醫院有明顯區別,主要表現在以下三方面:一是投資主體不同,民營醫院主要資金來源于社會資本,有一定的投資回報要求,而公立醫院的資金往往來源于政府,屬于社會保障體系建設范疇;二是管理體制不同,民營醫院很大程度采用企業化模式進行運行,自負盈虧,政府補助基本沒有,而公立醫院多屬于事業單位,更多的強調社會效益而非經濟效益,財政部門會給予一定撥款補助。三是經營方式不同,民營醫院更加靈活,服務的差異性和自主性更強,而公立醫院往往監管更嚴,物價缺乏自主定價權,更多的提供基礎醫療保障服務。
本中的 A 醫院是由民間資本出資運營的民辦性質的醫院,屬于定義中的第二種內涵,實現自主經營、自負盈虧,主管單位為市衛健委。
表 3-1 A 民營醫院 2017-2019 年醫院部分經營數據
表 3-1 A 民營醫院 2017-2019 年醫院部分經營數據
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第二節 相關理論基礎
醫院在對科室進行績效考核時,一般會依據科室性質進行分類,包括行政科室、臨床科室以及醫技科室,醫院整體的績效方案也按照科室性質分別進行設計,臨床科室作為醫院的核心科室,其績效方案的代表性最強,醫院總體績效評價的方法和原理也適應臨床科室,本文在對 A 醫院臨床科室進行績效考核時主要依據以下理論:
一、績效管理理論
績效管理是醫院戰略管理的重要手段,通過對醫院目標的層層分解,最終將醫院發展規劃的目標分解到科室甚至個人,優秀的績效管理往往要求個人為組織目標承擔責任[33]。績效管理表現在組織通過一定手段對員工工作成果進行考核,通過管理讓員工不斷朝組織既定目標努力,通過個人目標的實現促使組織目標的完成,是管理者與員工共同參與的結果。
我們一般將績效管理分劃分為四部分:一是計劃階段,主要是制定績效的目標和標準;二是管理階段,即對員工績效進行監督和指導;三是考核階段,依據工作目標和實際完成效果進行考察;四是獎懲與完善階段,通過考核結果對員工進行獎懲,同時提出改進措施,幫助員工更好的發展。
2008 年衛生部頒布了《醫院管理評價指南》,指南明確指出醫院的發展要始終將社會效益放在最重要的位置,按照衛生事業發展規律有序運行,堅持履行社會責任,加強科學管理,不斷提高醫院的管理效率和服務能力。
對臨床科室進行績效考核是醫院管理的重要途徑,臨床科室的績效狀況如何、分配是否合理、患者是否滿意都將對醫院發展產生重要的影響。本文主要闡述民營醫院臨床科室績效考核,績效考核理論關于計劃、指導、考核和反饋都有體現,尤其醫院管理評價指南中對于績效管理不僅有定性指標,還有部分定量的要求,績效考核對醫院而言是重要的內容。
圖 3-2 A 醫院行政組織架構
圖 3-2 A 醫院行政組織架構
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第三章 A 民營醫院臨床科室績效考核現狀調查與分析...................15
第一節 A 民營醫院及其臨床科室概況.................... 15
一、A 民營醫院簡介..........................15
二、A 民營醫院組織架構............................15
第四章 A 民營醫院臨床科室績效考核優化設計...............................25
第一節 A 民營醫院臨床科室績效考核優化目標和思路............................25
一、臨床科室績效考核優化設計的總體目標..........................25
二、臨床科室績效考核優化設計的主要思路...............................25
第五章 A 民營醫院臨床科室績效考核優化方案效果評價及保障...............38
第一節 A 民營醫院臨床科室績效考核優化方案效果評價........ 38
一、指標評分方法...........................38
二、指標評價標準............................38

第五章 A 民營醫院臨床科室績效考核優化方案效果評價及保障

第一節 A 民營醫院臨床科室績效考核優化方案效果評價
一、指標評分方法
通過對優化后的指標體系進行研究,我們依據指標性質將 A 民營醫院臨床科室績效優化指標分為三類,即高優指標、低優指標和適度指標。
高優指標,指標值越大表明績效越好,當實際值達到或超過標準值時指標評分可以獲得滿分;實際值越是低于標準值得分越低,其評分公式為:評分公式=(實際值-闕值)/(標準值-闕值)*100*該指標權重。
低優指標指的與高優指標相反,指標越小,意味著得分越好,當實際值小于等于標準時指標得分滿分,實際值超過標準值越多,得分越低。低優指標在計算時采用倒數進行轉換,其計算公式為:
評分公式=(標準值-闕值)/(實際值-闕值)*100*該指標權重
適度指標值的是指標在一定區間進行波動,過大和過小都不合理,只有當實際值與標準值相符時才能獲得滿分,指標一旦偏離目標值都會造成評分的降低,當實際值達到臨界值時得分為零。對于適度指標的計算還要看實際值所處的區間,分情況分別計算。
當實際值處于標準值和上闕值的區間時:
評分公式=(上闕值-實際值)/(上闕值-標準值)*100*該指標權重
當實際值處于標準值和下闕值的區間時:
評分公式=(實際值-下闕值)/(標準值-下闕值)*100*該指標權重
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第六章 研究結論與展望

第一節 研究結論
本文在行業醫改和民營醫院政策放開大發展的背景下探討民營醫院臨床科室績效改革方案,將經濟效益和社會效益結合,針對現狀優化出一套更加適合臨床科室發展的績效考核辦法。
文章以調查問卷為突破口,對 A 醫院臨床科室現行績效方案進行深入研究,總結出現行績效方案難以適應醫改要求和醫院發展,結合行業和醫院自身情況,以《醫院管理評價指南》(2008 年)為藍本,將平衡計分卡和關鍵指標結合,對臨床科室績效考核體系進行優化。采用層次分析法對指標進行權重的賦值,通過專家打分逐次確定具體的權重分數,進行數值的驗證,最終確定各層次的參數值。
優化后的方案具有如下優勢:首先對原方案以財務指標為主的績效考核辦法進行了有益的補充,將非財務指標引入進來,使新指標體系兼顧經濟效益和社會效益;其次將年初計劃指標與實際績效指標結合,有利于在評價過程中對醫院綜合目標進行詳細的跟蹤,確保既定目標順利完成;再次,原方案更多的強調對績效的分配,缺乏有效的獎懲辦法,借助新方案醫院可以有效的對臨床科室實施激勵和懲罰措施,提升管理能力。
本文研究對象雖然是二級醫院,但是在指標體系構建時采用三級醫院更高的考核標準,結果通過評估優化后的體系能夠滿足 A 醫院臨床科室需要,同時指標依然具備提升空間。
綜上所述,優化后的方案能夠滿足 A 民營醫院臨床科室發展的需要,更加符合醫改考核的要求,有效的實現經濟效益、社會效益的雙贏。因此,本文認為新方案評價辦法更有利于 A 民營醫院臨床科室的未來發展。
參考文獻(略)
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