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GY公司研發人員激勵機制問題思考

發布時間:2021-08-24 21:09 論文編輯:vicky
本文對 GY 公司研發人員激勵機制進行研究,發現了一些問題,提出了一些優化建議,但仍存在一些不足,例如對可能存在對研究實施效果所涉及的因素考慮不全、對影響 GY 公司研發人員滿意度等外部因素有所遺漏等問題,提出的建議不夠全面等。因此,在今后仍然要繼續加強對激勵機制的研究,爭取將更多的影響因素考慮其中,更精準地把握公司研發人員激勵的問題,并在案例分析的基礎上再以實證研究加以佐證。希望本文的研究,對 GY 公司的管理有所幫助,為今后的研究學者提供一定的借鑒與思考。

第一章  緒論

第一節   選題背景與研究意義
一、選題背景
2017 年,中國共產黨第十九次全國代表大會首次提出了高質量發展這一理念,表明中國經濟將要向高質量發展階段轉變;2018 年,政府工作報告再次指出,要走高質量發展道路。在高質量發展的相關解讀中,將高質量發展定義為加快建設實體經濟、科技創新、人力資源協同發展的產業體系,正確把握維護公平與講求效率的關系[1];2019 年,習近平總書記在不同級別的會議和考察中多次提出要走高質量發展道路,國務院發布的《關于推進貿易高質量發展的指導意見》中,首次為高質量發展做出清晰的指導[2];2020 年,面對突如其來的疫情,國家起草的“十四五”規劃更是將創新和高質量發展作為關鍵詞,將堅持創新驅動發展放在 12 項重大任務之首[3]。因此,只有擁有一批高質量的人才,才是真正擁有贏得高質量發展戰爭的主要武器,才能在今后的發展中搶奪先機。
為搶抓新一輪中國經濟發展機遇,全國各地都在加快高新區建設,打造一批高質量發展新高地[4]。在高新區的建設中,大量引進和本土培育高新技術公司,特別是在高端制造、電子信息科技、生物工程、現代金融和現代物流等領域,各地政府更是下大力氣精心呵護這些公司的成長[5]。相比傳統型公司,高新技術公司的發展需要大量的研究型人才,這些員工具有學歷高、知識涵養高等特點,但由于研發人員是將知識轉化為現實成果,他們的工作效率和工作量無法用常規方法進行衡量,這一特殊性導致當前傳統型公司的人力資源管理方式,應用在高新技術公司員工的管理中,出現了一些問題,特別是在調動他們的工作積極性方面,因此,公司的激勵政策需要更有針對性的措施。
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第二節   國內外研究的現狀
一、國外研究現狀
國外對于激勵機制的研究時間比較長,研究起步較早,理論知識相對比較成熟,許多優秀的管理學者、心理學者和經濟學者都提出了著名的激勵理論,在促進公司發展和激勵員工的過程中起到了重要的借鑒作用。
美國行為科學家愛德華·勞勒和萊曼·波特在 1968 年《管理態度和成績》一書中提出“綜合激勵模型”,這個理論告訴我們,為使員工積極工作,要形成激勵→努力→績效→獎勵→滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環,為保證激勵效果,要綜合考慮多種因素[7]。
美國模型知識管理專家 F·M·K·Tampoe(1996)開創性的從四項激勵因素方面出發,建立了知識工作者的激勵模型。他認為,在考慮薪酬對員工的重要性的同時,如果能盡量滿足員工的職業發展、工作自主和成就需要,對員工的激勵將更為有效;換一種說法就是:對于知識型員工來說,應該注重長期效應。他還注意到,同一激勵因素對不同發展階段員工的激勵效果也略有不同[8]。
Scott A.Snell(2002)提出,對知識型員工的激勵機制應更加注重風險回報、長期效益、更好的福利和更高的薪酬,并建立基于知識、經驗的薪酬體系。安德森咨詢公司和澳大利亞管理學院共同證明,影響知識型員工的主要因素是薪酬、工作性質、晉升、同事關系和決策權這五個方面。但知識型員工更關注工作性質、同事關系和決策權等方面的問題。
Heimovics & Brown(1976 年)提出了與員工工作相關的 15 項激勵因素,分別是:穩定而有保障的未來、有機會能為社會做出貢獻、有機會學到新的知識、有機會參加愉快的閑暇活動、有機會能實踐自己的領導才華、有機會能施展自己的特長、有機會能對重要決策做出貢獻、免受監督、自主開展工作、良好的同事關系、較好的社會地位、高薪、升職的機會、豐富的工作任務和團隊合作[9]。 
表 3.1 GY 公司員工崗位和數量比例
表 3.1 GY 公司員工崗位和數量比例
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第二章  相關概念與理論基礎

第一節   相關概念
一、研發人員的定義及特點
(一)研發人員的定義
為做好研發人員激勵機制優化的研究,符合現實發展的需求,第一步就是要清晰的界定什么是公司的研發人員,通過學者研究的發展歷史來看,早期主要集中在對知識型員工概念的研究。Peter F. Drucker 在 1966 年出版的《卓有成效的管理者》當中提出,指的是那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人[21]。當時對知識型員工的概念概括還比較狹窄。弗朗西斯•赫瑞比2000 年在《管理知識型員工》一書中提出知識型員工的概念,其定義為:“知識型員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人 [22]。”此時知識型員工的概念有了一定的發展;可口可樂之父 Woodruffe 在 1999 年提出,知識型員工是那些擁有知識并運用其掌握的知識進行創造性工作的人 [23]。此時的觀點,已經將創新的特點概括其中;國際著名咨詢公司——安盛咨詢公司通過對新經濟研究,提出知識型員工的定義,他們認為知識型工作要求員工具備智力輸入、創造力和權威來完成工作,而知識型員工主要包括專業人士、具有深度專業技能的輔助型專業人員和中高級經理[24]。此時,關于知識型員工的定義中,出現了專業人士這一概念。國外學者的觀點中,開始出現研發人員的雛形,所具備的特點和內容也在不斷完善和進行概括,但仍舊沒有清晰的概念。
從另一個角度分析研發人員的定義,研發人員可以拆分為研發和人員兩個概念,從語言方面可以將研發人員表示為從事研發工作的人員,那就要解析一下什么是研發。研發主要是由英文“Research & Development”翻譯而來,簡稱縮寫為 R&D[25]。通過資料查詢發現,現階段各個領域,對研發的定義基本達成一致。研發的定義界定為:為增加人類文化和知識總量,以及利用這些知識總量創造新的應用而進行的系統創造性工作。因此,研發人員可以定義為:“研發人員是指主要從事研究開發項目的專業人員,具有工程技術、自然科學和生命科學中一個或一個以上領域的技術知識和經驗,在相關領域參與研發工作的人員。”
根據本文研究需要,本文中的 GY 公司研發人員,主要是指公司中研究開發生物工程新技術和產品的工作人員,人員范圍為研發部門的工作人員,主要包括研究人員、技術人員和輔助人員三類。
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第二節   激勵的理論基礎
激勵的理論基礎,是由心理學和行為科學中的概念延伸而來,通常是和人的現實需求理論緊密結合在一起的。因此,激勵機制的理論基礎,主要在行為科學和心理學中。
激勵理論是行為科學的重要組成部分。其基本原理是:個體由自身需要引起內部緊張感,產生行為動機,并進行行為選擇,以實現個體目標,滿足需要。之后又產生新的需要,引起新的動機和行為,不斷循環。
作為心理學術語,激勵指的是持續激發人的動機的心理過程。應用于企業管理,激勵主要目的在于滿足員工心理需求。如何調動員工的工作積極性一直以來就是激勵機制研究的焦點。
激勵理論主要劃分為四種形式:內容型激勵理論(需求層次理論、雙因素理論、成就理論),行為矯正型激勵理論(強化理論),過程型激勵理論(期望理論和公平理論)和綜合型激勵理論。
一、內容型激勵理論
(一)馬斯洛需求層次理論
著名心理學學家馬斯洛把人的需求由低到高分為五個層次,即:生理需要、安全需要、社交和歸屬需要、尊重需要、自我實現需要。按照馬斯洛的觀點,如果希望激勵某人,就必須了解此人所處的需要層次,然后著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。比如一個饑腸碌碌的人,他更渴望你給他幾個饅頭或面包,而不是你贊賞他如何長得英俊瀟灑或出類拔萃[28]。
馬斯洛需求層次理論
馬斯洛需求層次理論
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第三章  GY 公司基本情況及研發人員激勵機制分析..................20
第一節   GY 公司基本情況..................20
一、GY 公司背景介紹..................20
二、GY 公司研發人員組成情況分析..................20
第四章  GY 公司研發人員激勵機制存在的問題及原因分析......................30
第一節   GY 公司研發人員激勵機制存在的問題.....................30
一、薪酬制度不科學.....................30
二、文化建設欠缺.....................30
第五章  GY 公司研發人員激勵機制優化的建議性舉措.................45
第一節   改進 GY 公司研發人員激勵機制的重要性................45
一、提高研發人員工作的積極性和創造性................45
二、提高公司研發人員的凝聚力,促進公司持續健康發展................45

第五章  GY 公司研發人員激勵機制優化的建議性舉措

第一節   改進 GY 公司研發人員激勵機制的重要性
現代公司在發展過程中,核心競爭力已由傳統的核心技術的競爭向著核心人才的競爭轉變,人力資源已經成為現代公司最重要的競爭實力。GY 公司作為一家高新技術公司,公司的發展最重要的是有核心競爭產品,核心競爭點在公司的研發部門,研發部門的效率和工作能力直接決定了 GY 公司在市場上的競爭水平和市場份額。鑒于在調研過程中對公司研發部門的了解,現階段 GY 公司針對研發部門的激勵機制還存在一些問題,并已經對研發人員的心理產生負面影響,長此以往將嚴重制約 GY 公司的發展,因此,改進 GY 公司研發人員激勵機制的時機已經成熟。
一、提高研發人員工作的積極性和創造性
研發人員工作的特殊性,決定了研發人員工作價值的體現不能用常規的工作時長和工作任務完成情況來衡量,研發人員作為特殊的工作人員,將知識轉化為成果,在轉化的過程中,研發人員工作的積極性和創造性就顯得尤為重要。通過物質和非物質的激勵機制改革,研發人員在得到尊重和認可之后,會投入更多的精力和時間進行研發工作,對公司有更大的回報,研發人員的工作成本大大降低,成果轉化率大大提高,給公司創造更多的效益。因此,適當修改研發人員激勵機制并合理靈活運用激勵機制,能夠提高研發人員工作的積極性,激發研發人員的創造性,提高公司的效益。
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第六章  研究結論與展望

第一節   研究結論
本文通過對 GY 公司激勵機制情況和研發人員對現有激勵機制的滿意度進行具體分析,深挖 GY 公司激勵機制存在的問題,針對找出的問題,探索如何優化其激勵機制,如何對研發人員進行高效激勵,設法根據 GY 公司的行業特點和企業現狀提出優化激勵機制的建議,經過研究得出以下結論:
一、通過對 GY 公司研發人員的調查和分析可以看到,研發人員對公司目前的薪酬待遇、職級晉升、培訓學習、個人職業發展規劃和參與公司管理等方面滿意度較低,因此,GY 公司激勵機制需要針對研發人員特點進行調整,以便提升研發人員的工作效率和工作積極性。
二、通過調查研究發現,針對研發人員,GY 公司激勵機制存在著以下五個主要問題:薪酬制度不科學、文化建設欠缺、發展空間狹窄、管理層榜樣引領缺乏和研發人員與管理層溝通不順暢。
三、GY 公司關于激勵機制存在問題產生的原因,主要為以下五個方面:薪酬獎勵機制缺乏科學性和規范性、研發人員晉級晉升通道狹窄、個人職業發展道路比較模糊、團隊自我管理的缺失和公司管理缺乏參與性和藝術性。
四、GY 公司可以從六個層面對激勵機制進行優化。第一,優化薪酬制度。完善薪酬的組成結構、強調績效考核的目標達成性和實施自主選擇的福利待遇機制;第二,完善晉級晉升機制。制定完善的晉級晉升考核機制和減少管理層對晉級晉升的干預;第三,夯實企業文化建設。加強企業文化宣傳和培訓和樹立企業文化建設的典型和榜樣;第四,推進團隊的自我管理。加強小團隊的自我管理和營造良好的工作氛圍;第五,注重研發人員培訓和職業發展;第六,打造個人與公司命運共同體。加強與研發人員的溝通和提升管理者的管理藝術。 
參考文獻(略)
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